毫無(wú)疑問(wèn)，疫情會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大的影響。這次巨大的外部事件，強(qiáng)烈沖擊著各行各業(yè)。

很多人關(guān)注到疫情對(duì)服務(wù)業(yè)的沖擊，這是短期最明顯的。但中期來(lái)看，制造業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大。

制造業(yè)面臨的沖擊，和服務(wù)業(yè)還不一樣。

服務(wù)業(yè)的載體是人，疫情期間無(wú)法提供服務(wù)，交易停滯，但是疫情一結(jié)束，可以馬上恢復(fù)。

制造業(yè)的載體是貨，短期內(nèi)，之前的庫(kù)存還可以撐一陣子，但是因?yàn)橐咔槠陂g停工無(wú)法生產(chǎn)，之后會(huì)帶來(lái)一段時(shí)間斷貨，斷貨又會(huì)帶來(lái)客戶和供應(yīng)商的遷移，中期影響比較大。

一定要重視。

疫情下，對(duì)于制造業(yè)的影響，不僅僅是銷售端的交易環(huán)節(jié)，很多可能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)就要出問(wèn)題。怎么辦？

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我專門請(qǐng)教了黃治國(guó)老師。他在制造業(yè)的時(shí)間很長(zhǎng)，1998年就加入美的，也是原美的學(xué)院的創(chuàng)始人、美的小家電集團(tuán)的管委會(huì)成員，是兼具管理實(shí)踐與理論水平的實(shí)戰(zhàn)派，最近幾年一直在給多家制造型企業(yè)做管理顧問(wèn)。

制造業(yè)，尤其是中小制造業(yè)要怎樣“救命、治病、養(yǎng)生”？

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救命

救命，就是活下去。一旦出現(xiàn)失血的情況，關(guān)鍵就是立刻止血，而不是左分析右分析但是沒(méi)結(jié)論。

現(xiàn)在、立刻、馬上做什么？能夠把命救回來(lái)？

對(duì)于制造業(yè)而言，如果員工、供應(yīng)商沒(méi)了，可能很快就死了。

所以在企業(yè)內(nèi)部，你可以立即做這些事情：

首先統(tǒng)計(jì)分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。

如員工中有湖北、武漢籍較多的現(xiàn)象，就要有預(yù)案。而如果這其中涉及到企業(yè)的關(guān)鍵人員，要更為重視。是馬上啟動(dòng)其它招工招員來(lái)補(bǔ)充，還是調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)？

不能等，要?jiǎng)邮至恕?

其次，對(duì)延遲開(kāi)工、停工的影響進(jìn)行測(cè)算。

測(cè)算什么？

一是因假期延長(zhǎng)可能造成的影響，二是可能繼續(xù)停工會(huì)造成的影響。

這其中的重點(diǎn)是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進(jìn)行溝通，延期交付，避免違反商業(yè)條款而引起額外風(fēng)險(xiǎn)。

黃治國(guó)老師還特別建議，要做一次全方位的壓力測(cè)試，包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預(yù)測(cè)。

比如：現(xiàn)金流怎么樣？銷售周期怎么樣？成本變動(dòng)怎么樣？利潤(rùn)率的變動(dòng)怎么樣？等等。

為什么要這樣做？

因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)銷售下跌而成本、費(fèi)用不能控制的話，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其危險(xiǎn)的。

黃治國(guó)老師和我說(shuō)，在他們的測(cè)試中，如果銷售下降5%、10%，而成本、費(fèi)用若不能控制甚至不降反升，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，就會(huì)是斷崖式下跌！一旦現(xiàn)金流同時(shí)出問(wèn)題，后果將是災(zāi)難性的！

最后在這個(gè)特殊時(shí)期，一個(gè)特別重要的建議，要敢于壯士斷腕。

敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長(zhǎng)期培育的項(xiàng)目，減少、暫停與提升效率無(wú)關(guān)的固定資產(chǎn)投入。

壯士斷腕，會(huì)很痛，但是活命更為重要?？刂瞥杀?、減少投入、保障現(xiàn)金流，有一點(diǎn)是一點(diǎn)。

那供應(yīng)端呢？哪些事情要立刻做？

同樣，先排查是否有重點(diǎn)疫區(qū)的供應(yīng)商（或者供應(yīng)商的供應(yīng)商在重點(diǎn)疫區(qū)）。

這是對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈會(huì)產(chǎn)生最直接影響的，要馬上有替代方案。

同時(shí)，加快采購(gòu)計(jì)劃流程優(yōu)化。如果在接下來(lái)的9個(gè)月、10個(gè)月或下半年（要根據(jù)疫情的情況）實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長(zhǎng)，則要求企業(yè)有更快捷的供應(yīng)鏈管理，否則即使到時(shí)有機(jī)會(huì)，內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率低的企業(yè)也不能抓住。

而對(duì)于很多中小制造業(yè)來(lái)說(shuō)，是要根據(jù)前端銷售情況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，去產(chǎn)能去庫(kù)存
。

在這一點(diǎn)上，是寧可不生產(chǎn)，也不能生產(chǎn)出來(lái)后變庫(kù)存。

黃治國(guó)老師還提到很重要的一點(diǎn)，是要與供應(yīng)商協(xié)商，形成命運(yùn)共同體。

比如在物料確認(rèn)、倉(cāng)儲(chǔ)、付款周期等方面給予一定的空間，盡可能改善現(xiàn)金流的壓力。

這些能救命的方法和手段，應(yīng)該馬上就做，越快越好。

命先保住。

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治病

員工和供應(yīng)商，是制造業(yè)的源頭，是命。

但是，對(duì)制造業(yè)而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會(huì)流回來(lái)。這是治病。

治病，就是好起來(lái)。血管堵塞，關(guān)鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

在銷售端，怎么做？

先進(jìn)行一次全面、詳細(xì)的銷售盤點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注這些方面：

評(píng)估銷售區(qū)域與“疫區(qū)”的重疊度。重疊度越大，那么風(fēng)險(xiǎn)、壓力越大，要迅速進(jìn)行調(diào)整；

評(píng)估外部銷售渠道，對(duì)受影響大的渠道，要進(jìn)行調(diào)整；

評(píng)估商品的銷售流速，調(diào)整產(chǎn)品加價(jià)倍率。這個(gè)時(shí)候，越高的產(chǎn)品加價(jià)率，銷售將實(shí)現(xiàn)得越慢、庫(kù)存將累積得越多；

關(guān)注庫(kù)存，如果庫(kù)存超過(guò)一定的界線，要迅速清理（打折、買斷，最好是多捐贈(zèng)…）；

在銷售端，風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，要敢于調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，除非直接利好行業(yè)，都要有長(zhǎng)期準(zhǔn)備，一定不要指望短期內(nèi)恢復(fù)。

因此，總體上要采取收縮策略，對(duì)前期經(jīng)營(yíng)不理想的渠道、門店及時(shí)調(diào)整、斷流止血，寧可少要銷售額，也不能不盈利。只要能力在，等環(huán)境變好，恢復(fù)起來(lái)會(huì)很快。

收縮策略，是“節(jié)流”，那有沒(méi)有什么方法，可以“開(kāi)源”？

有可能的話，重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：

第一，b端市場(chǎng)。

在疫情下，c端市場(chǎng)受影響是顯然的，短期內(nèi)也難以快速恢復(fù)，即使疫情按計(jì)劃可控，樂(lè)觀估計(jì)，商業(yè)人流的全面、正常恢復(fù)恐怕也得到5月份以后。

因此，在這種情況下，b端市場(chǎng)相對(duì)較好操作（雖然b端的需求也可能會(huì)受影響），企業(yè)可發(fā)力如工程市場(chǎng)、企業(yè)市場(chǎng)、團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)等等。

第二，線上銷售。

這一點(diǎn)，不用多說(shuō)。線上相對(duì)線下，受影響的程度會(huì)小很多。

而為了能更快把貨流出去，把錢留回來(lái)，組織內(nèi)部也可以進(jìn)行一些暫時(shí)性的變革。

在企業(yè)內(nèi)部一些項(xiàng)目上，可以考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、承包制、全員營(yíng)銷，激活組織、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

相信“民間有智慧有力量”，鼓勵(lì)多方面尋找出路。

這個(gè)時(shí)候，和自己的員工一起，共渡難關(guān)，共克時(shí)艱。我們的任務(wù)應(yīng)該是平整土地，而非焦慮時(shí)光。

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養(yǎng)生

養(yǎng)生，就是讓身體更健康。

今天的文章，重點(diǎn)在于救命和治病，把命救活，把病治好。

但是如同抵抗疫病最確定還是保持身體健康、提高免疫力一樣，企業(yè)也只有不斷提升其經(jīng)營(yíng)能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力才會(huì)更強(qiáng)。

黃治國(guó)老師經(jīng)常說(shuō)“以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性”，在這個(gè)時(shí)候聽(tīng)起來(lái)更有意義。

那具體怎么養(yǎng)生？如果有余力的話，可以在這三方面著手：

第一，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型或升級(jí)。

這次疫情，相對(duì)利好的行業(yè)是醫(yī)藥健康類，如有這方面的客戶，存在利好因素，可以加強(qiáng)這方面的工作。

因?yàn)檫@一次疫情，消費(fèi)者對(duì)健康安全也更加重視并且持續(xù)下去，企業(yè)可考慮在產(chǎn)品上如何增加健康屬性，加強(qiáng)相應(yīng)的研發(fā)。

第二，提升經(jīng)營(yíng)效率。

這次疫情，總體來(lái)說(shuō)不會(huì)影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大趨勢(shì)，因此更多是競(jìng)爭(zhēng)、洗牌。這也是倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)。

你可以全方位對(duì)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率進(jìn)行評(píng)估，真實(shí)地看看自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與效率。

比如：人均銷售、人均利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期，以及組織結(jié)構(gòu)、干部數(shù)量等等。

中國(guó)各行各業(yè)的人效并不高，人工成本壓力非常大，這一情況必須改變。制造型企業(yè)要不斷推動(dòng)少人化、自動(dòng)化、信息化、智能化，才能不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力。

效率是對(duì)沖經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，過(guò)去很多企業(yè)不關(guān)注這些數(shù)據(jù)、不重視經(jīng)營(yíng)效率，在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，效率低下的企業(yè)將首先出局。

第三，優(yōu)化管理尤其是干部管理。這一點(diǎn)，被很多企業(yè)忽略。

結(jié)合這次疫情及各方面的影響，企業(yè)也要在干部管理方面有所借鑒。

一定要保證干部隊(duì)伍的專業(yè)性，去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優(yōu)秀企業(yè)極其重視的。

在內(nèi)部，干部不能因?yàn)楣ぷ髯鼍昧?、職位變高了、市?chǎng)做好了就沾沾自喜、忘記了學(xué)習(xí)與思考、忘記了競(jìng)爭(zhēng)。

要“愿干事、能干事、干成事”，要“不忘初心、牢記使命”，永遠(yuǎn)堅(jiān)持奮斗，真正成為企業(yè)的中流砥柱。

疫情，不僅對(duì)人的感染，也是對(duì)企業(yè)免疫力的檢驗(yàn)。

救命和治病的手段之后，更要關(guān)注自己的長(zhǎng)期健康。否則下次，不僅上吐下瀉，更有可能暴斃而亡。

最后的話

整體來(lái)說(shuō)，本次情況非同尋常，需要企業(yè)更加重視。

企業(yè)一定要系統(tǒng)上重視計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行、檢查等等基本功，把帳算清楚、謀定而后動(dòng)、事事有檢查、項(xiàng)項(xiàng)成閉環(huán)。

在具體動(dòng)作上，一定簡(jiǎn)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、降低各項(xiàng)成本、加快運(yùn)營(yíng)效率與對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

現(xiàn)在，企業(yè)可能需要重新制定2020年度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，而且重點(diǎn)是二、三、四季度，甚至要有幾個(gè)預(yù)算方案。

通過(guò)預(yù)算進(jìn)行更細(xì)化的測(cè)算，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)部署。提前準(zhǔn)備，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中再根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對(duì)。

我們的企業(yè)都練好基本功，做好應(yīng)對(duì)，就是最好的本分、就是最好的愛(ài)國(guó)、就是最好的講政治，也是讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)前進(jìn)的基本保障。

最后要特別感謝黃治國(guó)老師的建議，我想這些建議不僅對(duì)于制造業(yè)，對(duì)于各行各業(yè)都有借鑒意義。

希望疫情盡快結(jié)束，也希望各企業(yè)都能挺過(guò)去。

來(lái)源｜《劉潤(rùn)》

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