毫無疑問，疫情會對經濟產生重大的影響。這次巨大的外部事件，強烈沖擊著各行各業(yè)。

很多人關注到疫情對服務業(yè)的沖擊，這是短期最明顯的。但中期來看，制造業(yè)的風險更大。

制造業(yè)面臨的沖擊，和服務業(yè)還不一樣。

服務業(yè)的載體是人，疫情期間無法提供服務，交易停滯，但是疫情一結束，可以馬上恢復。

制造業(yè)的載體是貨，短期內，之前的庫存還可以撐一陣子，但是因為疫情期間停工無法生產，之后會帶來一段時間斷貨，斷貨又會帶來客戶和供應商的遷移，中期影響比較大。

一定要重視。

疫情下，對于制造業(yè)的影響，不僅僅是銷售端的交易環(huán)節(jié)，很多可能從生產環(huán)節(jié)就要出問題。怎么辦？

針對這個問題，我專門請教了黃治國老師。他在制造業(yè)的時間很長，1998年就加入美的，也是原美的學院的創(chuàng)始人、美的小家電集團的管委會成員，是兼具管理實踐與理論水平的實戰(zhàn)派，最近幾年一直在給多家制造型企業(yè)做管理顧問。

制造業(yè)，尤其是中小制造業(yè)要怎樣“救命、治病、養(yǎng)生”？

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救命

救命，就是活下去。一旦出現(xiàn)失血的情況，關鍵就是立刻止血，而不是左分析右分析但是沒結論。

現(xiàn)在、立刻、馬上做什么？能夠把命救回來？

對于制造業(yè)而言，如果員工、供應商沒了，可能很快就死了。

所以在企業(yè)內部，你可以立即做這些事情：

首先統(tǒng)計分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。

如員工中有湖北、武漢籍較多的現(xiàn)象，就要有預案。而如果這其中涉及到企業(yè)的關鍵人員，要更為重視。是馬上啟動其它招工招員來補充，還是調整內部生產經營？

不能等，要動手了。

其次，對延遲開工、停工的影響進行測算。

測算什么？

一是因假期延長可能造成的影響，二是可能繼續(xù)停工會造成的影響。

這其中的重點是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進行溝通，延期交付，避免違反商業(yè)條款而引起額外風險。

黃治國老師還特別建議，要做一次全方位的壓力測試，包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預測。

比如：現(xiàn)金流怎么樣？銷售周期怎么樣？成本變動怎么樣？利潤率的變動怎么樣？等等。

為什么要這樣做？

因為一旦出現(xiàn)銷售下跌而成本、費用不能控制的話，對企業(yè)來說是極其危險的。

黃治國老師和我說，在他們的測試中，如果銷售下降5%、10%，而成本、費用若不能控制甚至不降反升，對企業(yè)利潤的影響，就會是斷崖式下跌！一旦現(xiàn)金流同時出問題，后果將是災難性的！

最后在這個特殊時期，一個特別重要的建議，要敢于壯士斷腕。

敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長期培育的項目，減少、暫停與提升效率無關的固定資產投入。

壯士斷腕，會很痛，但是活命更為重要?？刂瞥杀尽p少投入、保障現(xiàn)金流，有一點是一點。

那供應端呢？哪些事情要立刻做？

同樣，先排查是否有重點疫區(qū)的供應商（或者供應商的供應商在重點疫區(qū)）。

這是對企業(yè)的供應鏈會產生最直接影響的，要馬上有替代方案。

同時，加快采購計劃流程優(yōu)化。如果在接下來的9個月、10個月或下半年（要根據(jù)疫情的情況）實現(xiàn)恢復性增長，則要求企業(yè)有更快捷的供應鏈管理，否則即使到時有機會，內部運轉效率低的企業(yè)也不能抓住。

而對于很多中小制造業(yè)來說，是要根據(jù)前端銷售情況及時調整生產，去產能去庫存
。

在這一點上，是寧可不生產，也不能生產出來后變庫存。

黃治國老師還提到很重要的一點，是要與供應商協(xié)商，形成命運共同體。

比如在物料確認、倉儲、付款周期等方面給予一定的空間，盡可能改善現(xiàn)金流的壓力。

這些能救命的方法和手段，應該馬上就做，越快越好。

命先保住。

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治病

員工和供應商，是制造業(yè)的源頭，是命。

但是，對制造業(yè)而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會流回來。這是治病。

治病，就是好起來。血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

在銷售端，怎么做？

先進行一次全面、詳細的銷售盤點，重點關注這些方面：

評估銷售區(qū)域與“疫區(qū)”的重疊度。重疊度越大，那么風險、壓力越大，要迅速進行調整；

評估外部銷售渠道，對受影響大的渠道，要進行調整；

評估商品的銷售流速，調整產品加價倍率。這個時候，越高的產品加價率，銷售將實現(xiàn)得越慢、庫存將累積得越多；

關注庫存，如果庫存超過一定的界線，要迅速清理（打折、買斷，最好是多捐贈…）；

在銷售端，風險時期，要敢于調整渠道結構，除非直接利好行業(yè)，都要有長期準備，一定不要指望短期內恢復。

因此，總體上要采取收縮策略，對前期經營不理想的渠道、門店及時調整、斷流止血，寧可少要銷售額，也不能不盈利。只要能力在，等環(huán)境變好，恢復起來會很快。

收縮策略，是“節(jié)流”，那有沒有什么方法，可以“開源”？

有可能的話，重點關注兩個方面：

第一，b端市場。

在疫情下，c端市場受影響是顯然的，短期內也難以快速恢復，即使疫情按計劃可控，樂觀估計，商業(yè)人流的全面、正?；謴涂峙乱驳玫?月份以后。

因此，在這種情況下，b端市場相對較好操作（雖然b端的需求也可能會受影響），企業(yè)可發(fā)力如工程市場、企業(yè)市場、團購市場等等。

第二，線上銷售。

這一點，不用多說。線上相對線下，受影響的程度會小很多。

而為了能更快把貨流出去，把錢留回來，組織內部也可以進行一些暫時性的變革。

在企業(yè)內部一些項目上，可以考慮內部創(chuàng)業(yè)、承包制、全員營銷，激活組織、共擔風險。

相信“民間有智慧有力量”，鼓勵多方面尋找出路。

這個時候，和自己的員工一起，共渡難關，共克時艱。我們的任務應該是平整土地，而非焦慮時光。

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養(yǎng)生

養(yǎng)生，就是讓身體更健康。

今天的文章，重點在于救命和治病，把命救活，把病治好。

但是如同抵抗疫病最確定還是保持身體健康、提高免疫力一樣，企業(yè)也只有不斷提升其經營能力，抗風險能力才會更強。

黃治國老師經常說“以內部的確定性應對外部的不確定性”，在這個時候聽起來更有意義。

那具體怎么養(yǎng)生？如果有余力的話，可以在這三方面著手：

第一，產品轉型或升級。

這次疫情，相對利好的行業(yè)是醫(yī)藥健康類，如有這方面的客戶，存在利好因素，可以加強這方面的工作。

因為這一次疫情，消費者對健康安全也更加重視并且持續(xù)下去，企業(yè)可考慮在產品上如何增加健康屬性，加強相應的研發(fā)。

第二，提升經營效率。

這次疫情，總體來說不會影響中國經濟的大趨勢，因此更多是競爭、洗牌。這也是倒逼企業(yè)轉型的節(jié)點。

你可以全方位對內部運轉效率進行評估，真實地看看自己企業(yè)的經營能力與效率。

比如：人均銷售、人均利潤、庫存周轉、現(xiàn)金周期，以及組織結構、干部數(shù)量等等。

中國各行各業(yè)的人效并不高，人工成本壓力非常大，這一情況必須改變。制造型企業(yè)要不斷推動少人化、自動化、信息化、智能化，才能不斷提升競爭力。

效率是對沖經營風險的關鍵，過去很多企業(yè)不關注這些數(shù)據(jù)、不重視經營效率，在風險時期，效率低下的企業(yè)將首先出局。

第三，優(yōu)化管理尤其是干部管理。這一點，被很多企業(yè)忽略。

結合這次疫情及各方面的影響，企業(yè)也要在干部管理方面有所借鑒。

一定要保證干部隊伍的專業(yè)性，去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優(yōu)秀企業(yè)極其重視的。

在內部，干部不能因為工作做久了、職位變高了、市場做好了就沾沾自喜、忘記了學習與思考、忘記了競爭。

要“愿干事、能干事、干成事”，要“不忘初心、牢記使命”，永遠堅持奮斗，真正成為企業(yè)的中流砥柱。

疫情，不僅對人的感染，也是對企業(yè)免疫力的檢驗。

救命和治病的手段之后，更要關注自己的長期健康。否則下次，不僅上吐下瀉，更有可能暴斃而亡。

最后的話

整體來說，本次情況非同尋常，需要企業(yè)更加重視。

企業(yè)一定要系統(tǒng)上重視計劃、預算、執(zhí)行、檢查等等基本功，把帳算清楚、謀定而后動、事事有檢查、項項成閉環(huán)。

在具體動作上，一定簡化內部管理結構、降低各項成本、加快運營效率與對市場的響應速度。

現(xiàn)在，企業(yè)可能需要重新制定2020年度的經營預算，而且重點是二、三、四季度，甚至要有幾個預算方案。

通過預算進行更細化的測算，找出風險點，進行重點部署。提前準備，在經營過程中再根據(jù)實際情況靈活應對。

我們的企業(yè)都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續(xù)前進的基本保障。

最后要特別感謝黃治國老師的建議，我想這些建議不僅對于制造業(yè)，對于各行各業(yè)都有借鑒意義。

希望疫情盡快結束，也希望各企業(yè)都能挺過去。

來源｜《劉潤》

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